管理分析模型汇总—10类常用模型

发布时间:2018/11/19 点击次数:96 来源:苏州方同自动化

这些管 理模型有的是由高校研究机构建立的,也有一 部分是由大企业或者管理咨询机构建立的,它们在 长时间的企业管理理论研究和实践过程中,将企业 经营管理中一些经典的相关关系以一个固定模型的方式描述出来,揭示企 业系统内部很多本质性的关系,供企业 用来分析自己的经营管理状况,针对企 业管理出现的不同问题,能采用 最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。

 

1、波特五 种竞争力分析模型

 

波特的 五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认 为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是 提供产品还是提供服务,竞争的 规则都包括在五种竞争力量内。这五种 竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种 竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手

企业间 的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那 些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等 方面建立自己的核心竞争优势。

影响行 业内企业竞争的因素有:产业增加、固定(存储)成本/附加价 值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

 

新进入者

企业必 须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的 存在将使企业做出相应的反应,而这样 又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜 在新竞争者进入的因素有:经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内 企业的预期反击等。

 

购买者

当用户分布集中、规模较 大或大批量购货时,他们的 议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购 买者力量的因素又:买方的 集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转 换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

 

替代产品

在很多产业,企业会 与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品 的存在为产品的价格设置了上限,当产品 价格超过这一上限时,用户将 转向其他替代产品。

决定替 代威胁的因素有:替代品 的相对价格表现、转换成本、客户对 替代品的使用倾向。

 

供应商

供应商 的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是 当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改 用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

决定供 应商力量的因素有:投入的差异、产业中 供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大 小对供方的重要性、与产业 总购买量的相关成本、投入对 成本和特色的影响、产业中 企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

 

2、SWOT分析模型

 

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模 型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和 挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

S-优势:比较分 析企业在外部市场环境、内部经 营方面相对于其他竞争对手的优势;

W-劣势:比较分 析企业在外部市场环境、内部经 营方面相对于其他竞争对手的劣势;

O-机会:分析在 目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;

T-挑战:分析在 目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。


 

3、战略地 位与行动评价矩阵

 

战略地 位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵)主要是 分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

 

SPACE矩阵有 四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和 竞争四种战略模式。这个矩 阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个 因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。


 

建立SPACE矩阵的步骤如下:

1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量;

 

2)对构成FS和IS的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1(最好)到-6(最差)的评分值;

 

2)将各数 轴所有变量的评分值相加,再分别 除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数;

 

4)将FS、CA、IS和ES各自的 平均分数标再各自的数轴上;

 

5)将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴是;将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上;标出X、Y数轴的交叉点;

 

6)自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的 交叉点画一条向量,这一条 向量就表示企业可以采取的战略类型。

SPACE矩阵要 按照被研究企业的情况而制定,并要依 据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同,SPACE矩阵的 轴线可以代表多种不同的变量。如,投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。

 

4、SCP分析模型

 

SCP(structure、conduct、performance)模型,分析在 行业或者企业收到表面冲击时,可能的 战略调整及行为变化。

SCP模型从 对特定行业结构、企业行 为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。

外部冲击:主要是 指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习 惯等因素的变化;

 

行业结构:主要是 指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

 

企业行为:主要是 指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能 采取的应对措施,包括企 业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的 变革等一系列变动。

 

经营绩效:主要是 指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份 额等方面的变化趋势。

 

5、战略钟

 

“战略钟”是分析 企业竞争战略选择的一种工具,这种模 型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟 模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购 买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因:

1)这家企 业的产品和服务的价格比其他公司低;

2)顾客认 为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

低价低值战略:采用途径1的企业 关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采 用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

 

低价战略:采用途径2的企业 是建立企业竞争优势的典型途径,即在降 低产品或服务的价格的同时,包装产 品或服务的质量。但是这 种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格。在这种情况下,如果一 个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾 客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采 用低价策略可能是得不偿失的。要想通 过这一途径获得成功,企业必 须取得成本领先地位。因此,这个途 径实质上是成本领先战略。

 

差别化战略:采用途径3的企业 以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的 是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通 过稍高的价格提高收入。企业可 以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以 采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文 化等来获得竞争优势。

 

混合战略:采用途径4的企业 在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种 高品质低价格的策略能否成功,既取决 于企业理解和满足客户需求的能力,又取决 于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿。

 

集中差别化战略:采用途径5的企业 可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特 别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采 用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。

 

高价撇脂战略:采用途径6、7、8的企业 一般都是处在垄断经营地位,完全不 考虑产品的成本和产品或服务队 附加值。企业采 用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则,竞争对 手很容易夺得市场份额,并很快 削弱采用这一策略的企业的地位。

 

6、波士顿分析矩阵

 

波士顿 矩阵是由波士顿公司提出的,这个模 型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

在矩阵 坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象 限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应 用不同的方式加以管理,这样就 引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛:在低增 长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能 用于向其他方面提供资金,发展业务。

瘦狗:在低增 长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其 虚弱的竞争地位,它们将 成为现金的陷阱。

明星:在高增 长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有 较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它们有 可能处在现金平衡状态。

问题:在迅速 增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金。

 

波士顿 矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释,如果同 其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波 士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”。

但是这 个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,并且具 有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩 阵模型过于简单,企业实 际的经营情况要复杂得多。

 

7、GE行业吸引力矩阵

 

这个模 型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩 阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特 定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对 这两个变量进行打分,确定业 务单位位于矩阵中的位置,并由此 来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力,需要考 虑的因素主要有:

行业:绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;

环境:政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

 

对于业 务单位的实力或竞争地位,需要考 虑的因素主要有:

目前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

持久性:成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

 

在打分的时候,每个标 准都有三个等级,如果标 准之间的重要性有很大的不同,那么就应该进行加权,从而得 到一个更为平均的分数。

1—选择性/收益

2—重组/收割

2—有风险/退出

2—再投资/领导地位

5—投资/增长

6—目标增长

 

通过确 定业务单位在矩阵中的位置,其需要 实施的主要战略可能是:

1)投资建立地位;

2)通过平 衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位;

3)放弃并退出市场。

 

企业通 过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也 可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金 产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

 

8、三四矩阵

 

三四矩 阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模 型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。

在一个 稳定的竞争市场中,参与市 场竞争的参与者一般分为三类,领先者、参与者、生存者。优胜者 一般是指市场占有率在15%以上,可以对 市场变化产生重大影响的企业,如在价格、产量等方面;参与者 一般是指市场占有率介于5%~15%之间的企业,这些企 业虽然不能对市场产生重大的影响,但是它 们是市场竞争的有效参与者;生存者 一般是局部细分市场填补者,这些企 业的市场份额都非常低,通常小于5%。

在有影 响力的领先者之中,企业的 数量绝对不会超过三个,而在这三个企业之中,最有实 力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模 型是由下面两个条件决定的:

 

1)在任何 两个竞争者之间,2比1的市场 份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,无论哪 个竞争者要增加或减少市场份额,都显得 不切实际而且得不偿失。这是一 个通过观察的出动 经验性结论。

2)市场份 额小于最大竞争者的1/2,就不可 能有效参与竞争。这也是经验性结论,但是不 难从经验曲线的关系中推断出来。

 

9、价值链模型

 

价值链 模型最早是由波特提出的。波特认 为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等 过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活 动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定 了企业竞争优势的基础。价值链 模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正 是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

价值活动分为两大类:基本活动和辅助活动。

基本活 动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买 方和售后服务的各种活动。

辅助活 动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资 源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

 

设计任 何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:

内部后勤:与接收、存储和 分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调 度和向供应商退货。

生产作业:与将投 入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

外部后勤:与集中、存储和 将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

市场和营销:与提供 买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供 服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

 

在任何 产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型:

采购:指购买 用于企业价值链各种投入的活动,采购既 包括企业生产原料的采购,也包括 辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等。

技术开发:每项价 值活动都包含着技术充分,无论是技术诀窍、程序,还是在 工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理:包括各 种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和 报酬等各种活动。人力资 源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支 撑着整个价值链。

基础设施:企业基 础设施支撑了企业的价值链条。

 

价值链 的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解 成本行为和差异来源。通过分 析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部 门可以获得成本差异、累计优势。下图为 复印机生产企业的价值链。

 

10、ROS/RMS矩阵

 

ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩阵也 称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是 用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为,企业某 个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该 业务单元或产品的销售额越高,该业务 单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

企业的 某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对 市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该 业务单元或产品的销售额增加,而其对 企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企 业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着 重改善这个业务单元或产品的经营状况。

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